本文讲的是中化部署云计算胆大心细，【IT168 资讯】中化集团历来对建设非常重视，从90年代就启动了ERP系统和办公协同系统的建设。经过多年的积淀，在IT基础设施建设上拥有较高的成熟度。而中化的信息技术部也在总经理彭劲松的领导下，摆脱了一般企业的“后勤”和“灭火队”的角色，为企业在集团管控、业务创新和制定发展战略等方面贡献了许多的力量。根据《财富》杂志最新公布的世界500强企业排名，中化集团连续第19次入围，以3000多亿元人民币的年收入排在第170位，较2008年的254位再次跃升。

　　2009年，中化集团又在IBM的帮助下，率先部署了企业，可以说，中化集团的水平一直在同行业中处于领先的地位。

　　然而令人难以置信的是，中化集团的信息技术部却只有30余人。算上零散分布在海外的信息技术人员，总数也不过70余人。如此“简约”的信息技术部门，是如何支撑起中化集团庞杂的业务需求，如何满足2万余名员工的协同办公需求的呢？彭劲松的答案简单而又深刻——小心论证，大胆实践。

　　善用外包 注重IT增值

　　刚刚了解中化集团信息化情况的人，往往会感到很诧异。两万多人的企业，信息技术人员竟然满打满算只有70多人。而多年来中化集团在信息化建设和新IT技术的实践方面，却一直保持着领先的地位，中化究竟是如何做到这一点的？

　　彭劲松的回答是，大胆采用外包策略，但要把主动权掌握在自己的手里。

　　“IT外包是非常有用的一种手段。比如我们涉足一些新的领域，这些领域我们并不熟悉。这时候就需要采取IT外包的策略，找服务商来帮我们做规划，做开发。但在实施外包策略的同时有一点不能忽略，那就是要善用外包，掌握主动权。”

　　为了说明这一点，他举了一个实际的例子。中化集团曾经做过一个项目，内容是做某一个新的生产领域的ERP。最初的时候，服务商来了七八个人做开发。等到项目第二期的时候，服务商已经由七八个人减成两个人，而中化集团这边则有四个信息技术人员进入到项目组。等到了项目第三期时，中化集团已经变成非长期使用外包人员了。现在中化集团正在做第四期项目，已经基本摆脱了对服务商的依赖。

　　“我们的团队通过不断地学习和创新，最后实现了与提供外包的服务商平滑的对接。所以，外包一定要有，但是学习和创新的能力不能丢。千万不能丧失主动权，那意味着你得永远听别人的了。”彭劲松总结道。

　　彭劲松不仅倡导技术创新，还非常看重一项技术创新能够为企业带来的实际价值。

　　中化集团原有的办公协同系统是基于CS(Client/Server，客户机/))的，近年来企业级Web2.0概念炒得火热，彭劲松却迟迟没有将既有的办公协同由CS转到Web 2.0之上。对此彭劲松有自己的考虑。

　　“我们做了无数次的探讨，但始终觉得这种转换举步维艰，因此也一直没有朝这个方向前进。对中化集团而言，这种转变的代价非常大，从CS到Web 2.0，完全是不同的平台。涉及到大量的代码重写，而且有细微的变化，就需要改写代码。”

　　在十几年基于Lotus平台的应用发展过程中，中化集团积累了许多的应用和信息，因此，任何转变或升级，都需要充分考虑到这些资产能否得到合理的利用。这对中化集团来说无疑是一种很大的挑战。

　　“信息化建设既要考虑成本的收益，也要兼顾信息资产的增值。如果为了迎合技术的发展，把多年的信息资产抛弃，那是得不偿失的事情。所以在考虑实施企业级Web 2.0时，我们必须平衡这些因素。”彭劲松说。

　　虽然暂时没有将办公协同系统迁移到Web 2.0之上，但彭劲松跟踪业内相关的技术发展却一直没停过。2009年初，IBM发布了Lotus Domino 8.5。这款产品中有一个非常新颖的功能——Xpages，可以更加快速地开发Web应用。彭劲松得知这一点后，立即让技术人员展开研究，在获得积极反馈后，果断决定将中化集团的Lotus Domino 8.0升级到8.5。

　　“如果没有这样的技术，我们是不会轻易从CS转变到Web 2.0的。所以我们在考虑是否采用新技术时，不仅是看它在技术应用方面的表现，、更多的是看它能否又好又快地支撑我们的业务。能否给我们带来商业价值的提升。”彭劲松说。

　　小心评估 大胆实践

　　与业界其他公司相比，中化集团“爱吃螃蟹”是出了名的。中化集团不仅各项信息化建设开展得比较早，对新技术、新理念的应用也领先于业界。仅2009年而言，中化集团先是成为Lotus Notes8.5的首批用户，接着又在IBM的帮助下，完成了首个“企业云”的部署。中化集团“吃螃蟹”的信心从哪里来呢？

　　彭劲松认为，没有实践，是无法建立起自信心的。因此，当经过评估觉得风险在可控的范围内，就应该大胆的去实践。然后在实践过程中，再用事实去检验风险的可控性是否和评估时一致。当得出一致的结论后，自然就会增加自信心。

　　“几年前我们实施虚拟化的时候，能够在LPAR(logic partition，逻辑分区)上跑ERP计算的我们是第一家。当时我们也没有什么积淀，觉得可行，就去实践了。而现在，在LPAR上跑ERP已经成为业界通行的流程。尤其是IBM的用户，在用P系列装ERP的时候，实施人员的问题之一，就是要不要在LPAR上装ERP。”

　　而在部署企业为例，彭劲松则带领着团队，从多个角度分析中化集团实施云计算的可行性。

　　首先考虑的是技术的可行性。作为第一家部署企业云的用户，彭劲松非常看重IBM的云计算解决方案在技术上的成熟度如何。

　　“通过调研我们发现，IBM的云计算解决方案在无锡市政府、高新区等地都有比较成功的应用，我和这些用户进行了沟通，从技术可行性方面与他们进行了探讨，然后才做出判断，觉得在技术方面，实施企业云计算的风险是可控的。”

　　接下来，彭劲松考虑的是自己所率领的团队对云计算的掌控能力。“如果不能凌驾在技术之上驾驭技术的话，实际云计算对企业是一种潜在的威胁。”而彭劲松所率领的团队，在几年前开展的虚拟化实践中，已经得到了充分的实践。彭劲松自称对团队的信心，让他又去掉了实施云计算的一个风险点。

　　此外，彭劲松综合考量了IBM团队的实施能力，以及实施云计算的成本投入。经过充分评估之后，他才做出了决策——可以实施云计算。

　　“这确实是我的一个思考过程，一步一步去剥掉各种风险。剥完之后，我认为这些风险是我能够承受的，我才做出了这样的决策。”